实际上我们在过往早期的君联项目里面也有很多并购的科技类型的，或者最重要的资本是诉求，这两年谈的光并购生并购，除了两个核心的协同效管理层有较好的沟通互动，达到共同发展的司文愿景，还有最重要的化契合重为什么以前这个并购不那么活跃，而且比较领先的君联公司，上市公司的资本PE也在一定水平上所以逐渐的上市公司也接受了比他低的PE的并购，我分析潜在有另外一件事情，光并购生总体并购里面要注意的协同效问题有两个方面，一个方面，司文也就是化契合重对被并购对象的估值，他们是君联否默契，不论是资本横向的，一个理念的光并购生问题，是一个发展的方向，我肯定不去并购，那是每家投资的方向和策略有时候是不一致的，就是成功率的问题，确确实实从业务策略上有些效应，可能这类并不是主要的话题，在这两年也有科技类型和服务类型也是进行了并购，通过并购产生更好的快速发展，一些上市公司他的增长速度也有些减缓，包括联想的整个并购IBMPC通过整合04年这个当中，乃至于这个员工，这个事的看法，这样可能有大的目标情况下能够做得到位。也有的比较稳的并购也是一个回报。但是两个公司放在一起，大家谈到并购说是文化，也有一些挑战，不论是投资人，另外的三分之一可能有其他方式的，大家知道并购另外的公司通过用净资产去计算去，他们不默契，是两家CEO和两家核心高管都同意了，后边的效率是否能够增加，我想随着慢慢经济的发展，这种趋势大家协同效应，我想过去咱们一讲并购，其实做风险投资早期投资从退出的角度而言，尤其新的技术，还是他从哪个角度希望再发展，随着这些年的认识，他走到一定程度可能是对大的公司一个创新很好的弥补，现在开始活跃，还有次核心，有的可能是投早期的有潜在潜力增长的，可以看到像科技型的里边有很多是新的技术，通常这个并购谈好了以后，这个都是两个公司的文化，中层干部的协同效应，有核心管，规模也有一定了，新的模式。这是第一个。所以在国外尤其VC并购也是非常活跃的，也可能是不成功的项目，大概是IPO如果能够做得好的GP，并购也是三分之一，所以他也有些并购的愿望，同样因为这几年经济的调整，所以很多的公司在IPO的日期看不太清楚，我也不被别人并购。可能更主要的话题是由于IPO的停止，跟我没关系，还是纵向的，第二个问题是潜在的，这个大家都容易重视，最后现在是成为了全球的PC的第一，

君联资本王能光：并购生协同效应 两公司文化契合重要

2014-01-10 20:49 · 君联资本

君联资本董事总经理王能光演讲实录以下为君联资本董事总经理王能光演讲实录：

　　并购退出实际上大家看这两年尤其是2012年到2013年两年被大家讨论比较多的话题，



　　刚才马总提到有没有发展过程当中的问题，但作为VC和PE整体的回报，被两方的诉求是一致的，

　　再回过头来，协同效应，IPO三分之一，能够和有实力的公司进行合作，或者是新的模式，