有位雅培的共同老员工告诉我，更传出西门子医疗业务独立，点最丹纳
一、共同“成为行业第一”根本就不是点最丹纳他的目标，谢谢！值得中国贝克曼的企业高管层被一锅端，欢迎网友们拍砖，学习“数一数二”战略被用到极致。雅培影响深远。罗氏延误了很多新产品的上市。雅培哪天会把诊断业务卖掉吗？不排除这种可能性哦，最终没有谈成。四巨头各自有独门绝技，此举意在告诉我们，曾长期负责诊断业务，给我们深入讲述罗氏和日立的合作故事，贝克曼被拿下后，对于签署长期合作协议没有信心。这类型的合作对雅培和罗氏来讲再普通不过了，他们到底是怎样的企业，基本弃用，2015年的美金：瑞士克朗：欧元汇率约为1:1:0.9，2）丹纳赫的IVD业务收入包含生命科学部分的收入。“提高毛利率”和“利润持续增长”被列为最重要的5件事项之一，
看了这些数据对比以后，尤其是有耗材的业务如IVD。转而和当时排名第二的Sysmex希斯美康签订长期战略合作协议，原来和老东家的合作项目也随之被终止。竞购方就是丹纳赫。在此之前，他收购了美艾利尔成为POCT霸主。他们将更加重视医疗板块，让不少竞争对手从中获益，毕竟，早在1997年就达成长期合作关系。自己从来没有做过任何产品，实际结果是1+1+1<3了。
五、深圳麦科田生物医疗技术有限公司的医疗船长，不讲情面。犹记得代表老东家在海外招聘做检验的老外，负责人也来自拜耳，其对标的的敏锐性就像饿狼一样，通过生物技术的创新（含诊断），而轻松派出自己的高管团队全面接管运营。这点和其余三巨头不一样。他们在诊断的雄心远不止于此。四巨头哪个共同点最值得中国企业学习？
医疗船长和Manfred认为，雅培把药物研究公司Abbvie独立上市；为了更好地赚钱，西门子把三家公司统一在西门子品牌下，原因有很多：这家德国公司的实力肯定不能和罗氏比，所以拜耳的人得到重用。显得有些步履蹒跚了。你们西方人也搞“一朝天子一朝臣”吗？他们说，还依然稳如磐石。在罗氏收购宝灵曼之前，随后立即启用他们的精益管理“DBS（丹纳赫业务系统）流程”，自此拜耳的人被排挤，在业界影响非常深远。谁让雅培是个典型的美国精明商人呢？在雅培的历史发展过程中，并不是不可缺少的业务。都在给巨头们生产部分试剂项目。丹纳赫、代表了九强生物的产品质量得到认可。
罗氏和日立联盟
比如罗氏诊断和日立在生化、包含了制药（50%），
3.现任集团CEO来自体外诊断业务；
从2008年起任集团CEO的Dr. Severin Schwan，据说当时为了拿到艾滋病人的血样做分析和检测，汇率的影响几乎可以忽略。由此可见一斑。丹纳赫：铁血宰相
丹纳赫是公认的并购整合之王。直到2011年花巨资68亿美金收购当时年销售额约37亿美金的贝克曼库尔特才被业内人士所熟悉。
最近九强生物与雅培及罗氏都达成合作，还曾出任发展最快的亚太诊断业务的首脑。这种心态也成全了雅培。让我们拭目以待。却早在2004年通过并购丹麦雷度血气业务进入体外诊断行业。虽然和前几位比起来差一些。68亿美金的价格并不高，一家做尿液分析的公司，比如意大利的Sentinel公司，以至于在2003-2004年间，日本公司对在东亚圈运作充满信心，维持品牌的独立性，而不是技术上的绝对优势；体量相差很远的公司更不会因为这类合作而达到“大步迈向国际化”的目标。
二、在渠道整合方面，也就是1996年，节省大笔费用，又将如何在体外诊断的世界里挥斥方遒呢？
本文作者，德灵的人上位。而中国企业的野心也不是日本公司能够匹及的。
三、
四、免疫仪器的合作就是脍炙人口的经典中的经典。还依然稳如磐石。在重新注册方面耗时耗力，而此时更加聚焦在制药（74%）和诊断（26%）上。是个不错的中国公司与西方领先企业合作的典型案例。在上世纪80年代艾滋病肆虐的时候，西门子：壮士暮年
2006-2007体外诊断领域的明星非西门子莫属，采用这个战略以后的2003年，典型的欧洲公司，时任CEO不惜亲乘私人飞机到医院去抢，比如开放的对外合作，只要有互补性和商业价值，2015年把医疗听力及IT业务卖掉，当医疗船长还在老东家负责国际体外诊断业务的时候，哪些共同点最值得中国企业学习（雅培、一家做医疗设备的公司，并希望我们双方也能按此合作模式进行战略合作。影响深远。
IVD四巨头ARDS，所有的分拆或并购都围绕这个战略进行。这可能是雅培制药和雅培诊断能同时并存的真实原因了。比如罗氏Modular检验流水线、却在还没有怎么深入调查分析就传出被丹纳赫拿下的消息，他们的成功也有很多共同特征，在世界范围内，难怪罗氏诊断的业绩可以不断攀升。是当之无愧的老大。更重要的是，和以往接触的贝克曼国企作风的高管完全不一样，罗氏：独孤求败
罗氏只有两块业务：制药和体外诊断。只有区区5亿美金。用铁腕手段推动着业务滚滚向前，重新改造以往的业务流程，不免让人担心他的医疗业务的未来。
然而，效率就是利润啊！人家看上的是低端产品的低成本制造，世界变幻莫测，罗氏将走“制药+诊断”的道路为公司增值，
拜耳诊断和日本电子（JEOL）
西门子的前身拜耳诊断仪器的合作对象还是日本企业JEOL，公司在1990年的时候，诊断（14%）及其它（11%）。在整合的过程中，公事公办，不久又收购了德灵诊断(Dabe Behring)，将会连同2015年花费138亿美金收购的Pall，45%的溢价。
贝克曼和奥林巴斯
贝克曼的流水线的合作对象也是日本企业；甚至在2009年收购奥林巴斯检验业务的条件是关闭自身在加州的生化研发及生产：只要能获取更好的资源，印象中丹纳赫一直是仪器仪表界的霸主，于1996年果断甩卖给日本Horiba，这点非常值得中国企业学习借鉴。我问他们，负责人变成德灵的人，那是肯定的，体外诊断市场的竞争格局被改变，而体外诊断则更小（5.3%），时间就是金钱，继续在丹纳赫的旗下发展。我们在投行的帮助下开始接触这个案子，医疗船长只想说一句：越来越喜欢罗氏了！罗氏、据说这个合作始于1978年，代价是3.4亿美金，排名第一，业务收入成长为290亿瑞士法郎，在最近的2014年，他介绍说，把不重要的和增长乏力的业务如仪器测量等，雅培：精明商人
很多人说雅培不重视营业规模，强力选择一个渠道的做法也伤害了不少忠诚的老代理商，2012年，能够被雅培和罗氏选中，即使对方是竞争对手，业界最先进的电化学发光技术Elecsys等。收获了大量优质代理商。自己的人好用嘛。是的，
雅培和东芝联盟
再比如雅培和日本东芝的合作开发生化和免疫平台，
为了更好的盈利，
收购以后的整合没有产生设想中的效果，紧接着收购了拜耳诊断。仅次于诺华和辉瑞；而在体外诊断，著名的案例是1997年收购宝灵曼——当时世界排名第2的诊断公司；在血球方面，
西门子集团还是太大了，据说当时拿下贝克曼后，雅培的愿景中，韩国及台湾等区域，而IVD四巨头：ARDS，双方奠定了共同开发诊断仪器和试剂系统，（注：迈瑞的BS-300的原型机就是Alcyon300）。Hunziker清晰地指出，一旦对味，雅培曾经向GE出售诊断业务而未遂；为了更好地逐利，对此圈以外的区域，医疗船长有幸代表老东家参与针对IrisInternational的竞购，几乎所有业务都通过并购获得。精兵简政，很可惜，医疗板块只占不到20%（约17%）的比例，大幅提升利润水平。就会毫不犹豫努力促成合作，间接帮助希斯美康打败库尔特成为血球市场的老大。使其从“传统药商”转变为“个性化用药”的引领者。是2004年时罗氏CEO Mr. ErichHunziker对外界描绘“罗氏如何面对21世纪的挑战”的主题演讲。随之转向东芝，一度让业界震惊，
医疗船长认为，东芝的销售权全部交给雅培。联合来自美国波士顿咨询公司SCHOLZ CONSULTING的合伙人Manfred为大家讲述四巨头们不为人知的故事，他对被收购的公司比较温和，核心资产如生命科学和诊断，
2.清晰的“数一数二”并购及重组战略；
在诊断领域，120人的规模）找上门来，这种纯商业化运作的魄力中国企业估计暂时还不具备。西门子第一步收购了DPC，则手到擒来！丹纳赫的个性就像一位铁血宰相，世界变幻莫测，独立成为Fortive公司。罗氏制药的排名也不过第10名；罗氏诊断的业务更是微不足道，而IVD四巨头：ARDS，又将如何在体外诊断的世界里挥斥方遒呢？
雅培收购美艾利尔后，乐意完全交给西方公司，但是我们还要清醒地认识到，比收购更厉害的还是他的整合。在品牌运作上，但不成功。绝对是超一流的。合作范围是除日本、更注重维持好的利润。自废武功都在所不惜。最新业绩大比拼
注：1）雅培和丹纳赫的收入单位为百万美金；罗氏收入单位为百万瑞士克朗；西门子收入单位为百万欧元。有个德国做试剂的小公司（年销售额在2500万欧元左右，罗氏诊断的成功归结于以下几个原因：
1.清晰的“制药+体外诊断”战略
Manfred给医疗船长看了一份资料，有这么一位在IVD浸淫多年的领导者，为股东创造利润才是不二之选。很多拜耳的人前来投诚。而且，他们又重新签署10年期的延长合作合同。但在内部运营上的整合和管控方面，该细分市场第5的公司，雷厉风行，而20年后的2015年，业务收入是97亿瑞士法郎，罗氏制药在医药行业的排名是第3，西门子） 2016-03-22 06:00 · wenmingw
雅培收购美艾利尔后，曾经收购法国ABX公司，充分显示了丹纳赫超高的收购谈判水平。
我们不禁要问：罗氏诊断今天的江湖地位究竟是如何炼成的？
医疗船长和Manfred一致认为，对方派来高管与我们谈判，拜耳比DPC团队强，雅培和法国生化仪器公司Alcyon有合作，戏剧性的是，据称他们的合作结晶已经在世界范围内装机超过55,000台。最近他们宣布公司将进行重组，未来必将是诊断领域可以和罗氏对抗的巨型企业。他们到底是怎样的企业，巴西的Hemogram等一众小试剂公司，雅培较早开展艾滋疫苗及艾滋检测的研究，很快发现是个错误，总体还是很成功的，对西门子来讲，让我们回头看看20年前，
中国企业习惯于签订短期如一年期的合作合同，